Anfang dieser Woche veranstalteten wir die zweite Folge unserer Webinar-Reihe zum „Employment Rights Act“, an der Kate Dodd, Partnerin und Spezialistin für Arbeitsrecht bei Pinsent Masons, teilnahm. Die Veranstaltung verzeichnete eine unserer bislang höchsten Teilnehmerzahlen, und die eingegangenen Fragen – deren Anzahl die zur Verfügung stehende Zeit überstieg – zeigten deutlich, wie groß die Unsicherheit nach wie vor ist, was die Pflicht zur Ergreifung aller angemessenen Maßnahmen in der Praxis bedeuten wird.
Hier finden Sie unsere Zusammenfassung der wichtigsten Themen. Die vollständige Aufzeichnung steht zur Verfügung, falls Sie sich das Video in voller Länge ansehen möchten.
Fang mit dem an, was du bereits weißt
Zu Beginn führten wir eine Umfrage zur Vorbereitungslage durch. Die meisten Teilnehmer hatten bereits erste Schritte unternommen, waren sich jedoch bewusst, dass noch Lücken bestanden. Eine Handvoll von ihnen wartete jedoch noch auf gesetzliche Vorgaben, bevor sie tätig wurden.
Kates Standpunkt dazu war eindeutig: Abwarten ist keine Option. Gesetzliche Leitlinien werden erst für 2027 erwartet, nachdem die Verpflichtung bereits in Kraft getreten ist – doch das bedeutet nicht, dass Organisationen im Dunkeln tappen. Die bestehenden fachlichen Leitlinien der EHRC in Verbindung mit den Aussagen, die uns die Gerichte in den letzten Jahren immer wieder gegeben haben, vermitteln bereits ein klares Bild davon, was geprüft werden wird.
Kate brachte zudem einen Gedanken zur Sprache, der die Sichtweise vieler Anwesender auf das Thema Vorbereitung neu prägte. Anstatt darauf zu schauen, was andere Organisationen tun, sollte man sich die eigene Geschichte ansehen. Ihre Beschwerden, Ihre Gerichtsakten, Ihre Berichtsdaten – das ist Ihr bester Anhaltspunkt dafür, wo Ihre tatsächlichen Risiken liegen. Die meisten Organisationen, so Kate, hätten das, was sie als „bekannte Geheimnisse“ bezeichnete: Probleme, Personen oder Teamkulturen, die zwar allen bekannt sind, aber nie offiziell angesprochen wurden. Genau diese Dinge werden höchstwahrscheinlich Probleme verursachen, wenn sie nicht noch vor Oktober angegangen werden.
Man kann keine Lücken schließen, die man nicht erkannt hat
Damit kommen wir zur Risikobewertung – einem Thema, das sich wie ein roter Faden durch die gesamte Sitzung zog. Kate betonte nachdrücklich: Eine Risikobewertung ist keine einmalige Maßnahme, sondern ein lebendiges Dokument, auf das sich Organisationen regelmäßig beziehen müssen.
Das Problem, das Kate immer wieder bei Kunden beobachtet, ist, dass diese direkt zu Lösungen übergehen – etwa die Aktualisierung einer Richtlinie oder die Buchung eines Schulungskurses –, ohne zuvor eine Bestandsaufnahme zu machen, wo ihre tatsächlichen Lücken liegen. Das Ergebnis sind Maßnahmen, die möglicherweise nicht die richtigen Probleme angehen. Eine ordnungsgemäße Risikobewertung deckt in der Regel zwei oder drei Bereiche auf, die für das jeweilige Unternehmen tatsächlich Anlass zur Sorge geben: eine bestimmte Teamkultur, ein Muster bei der Interaktion mit Dritten oder ein Meldeweg, der zwar auf dem Papier existiert, aber nicht genutzt wird. Der Aktionsplan sollte sich aus diesen Lücken ableiten, nicht aus dem, was alle anderen zu tun scheinen.
Auf einer Konferenz, an der Kate in derselben Woche wie unsere Sitzung teilnahm, hatte ein Drittel der Teilnehmer ihre Risikobewertung noch nicht abgeschlossen. Da der Oktober näher rückt, ist dies eine erhebliche Lücke, die es zu schließen gilt.
Schulung: Die Durchführung ist nicht gleichbedeutend mit Wirksamkeit
Sobald Defizite festgestellt werden, gehört die Fortbildung in der Regel zu den ersten Bereichen, denen Aufmerksamkeit geschenkt werden muss. Doch wie sowohl Kate als auch Jo deutlich gemacht haben – und wie auch unsere eigenen Daten belegen –, geht es nicht nur darum, ob Fortbildungen durchgeführt wurden, sondern auch darum, ob sie Wirkung gezeigt haben.
Jo sprach über ein Schiedsgericht aus dem Jahr 2021, das feststellte, dass die Diversity-Schulung eines Arbeitgebers so veraltet war, dass sie – wie es im Urteil hieß – ihre Wirkung verloren hatte. Die Formalitäten waren zwar erfüllt worden, doch es kam weiterhin zu Belästigungen, und die Schulung zählte als Verteidigungsargument nicht. Kate wies darauf hin, dass es seitdem viele Fälle gegeben habe, in denen es speziell um die Wirksamkeit von Schulungen ging – und dass Arbeitsgerichte nicht einfach einen Nachweis über die Durchführung der Schulung sehen und die Angelegenheit damit als abgeschlossen betrachten würden. Sie würden prüfen, was nach der Schulung geschehen sei, ob sich das Verhalten geändert habe und ob Unternehmen nachweisen könnten, dass die Mitarbeiter wirklich mit Herz und Verstand dabei gewesen seien.
E-Learning spielt eine wichtige Rolle – insbesondere, wenn es darum geht, eine große Anzahl von Menschen zu erreichen –, doch Kate hat vor dem Arbeitsgericht klar auf dessen Grenzen hingewiesen. Es reicht selten aus, sich allein darauf zu berufen, um die Einrede der „alle zumutbaren Maßnahmen“ geltend zu machen. Unternehmen müssen noch weiter gehen: szenariobasierte Schulungen, Toolbox-Gespräche, Sicherheitsmomente zu Beginn von Teambesprechungen und ähnliche Methoden, die den Mitarbeitern helfen, zu wissen, was sie tatsächlich tun müssen, wenn vor ihren Augen etwas passiert.
Ein praktischer Ansatz, der in der Sitzung angesprochen wurde: Messen Sie das Selbstvertrauen vor und nach der Schulung. Fragen Sie die Teilnehmer zu Beginn, wie zuversichtlich sie sich fühlen, inakzeptables Verhalten zu erkennen, einzugreifen und Meldung zu erstatten. Stellen Sie am Ende dieselben Fragen. Diese Vorher-Nachher-Daten dienen als Nachweis für die Wirksamkeit – und genau das ist es, was Organisationen aufbauen müssen.
Die Lücke bei den Vorgesetzten
Im Rahmen der breiter angelegten Diskussion zum Thema Schulungen kristallisierten sich die Vorgesetzten als entscheidende und oft übersehene Gruppe heraus. Unsere Untersuchungen zeigen, dass 50 % der Beschäftigten, die sexuelle Belästigung erleben, sich zuerst an ihren Vorgesetzten wenden – noch bevor die Personalabteilung eingeschaltet wird und noch bevor irgendetwas offiziell dokumentiert wird. Kate bestätigte dies anhand ihrer eigenen Erfahrungen: Es sind die Vorgesetzten, die am häufigsten an vorderster Front stehen und in den Momenten und Umgebungen präsent sind, in denen solche Situationen auftreten.
Dennoch haben nur 31 % der Vorgesetzten eine Schulung zum Umgang mit Bedenken erhalten, und 70 % der Personalabteilungen sind der Ansicht, dass ihre Führungskräfte nicht ausreichend darauf vorbereitet sind.
Jo hat eine wichtige Unterscheidung zwischen Sensibilisierungsschulungen für Mitarbeiter und Schulungen für Führungskräfte getroffen. Es handelt sich um zwei unterschiedliche Dinge, die auch entsprechend behandelt werden müssen. Mitarbeiter müssen verstehen, wie sexuelle Belästigung aussieht, welche Rechte sie haben und wie sie Vorfälle melden können. Führungskräfte benötigen all diese Kenntnisse – aber darüber hinaus auch spezifische Fähigkeiten: wie sie in der jeweiligen Situation reagieren sollen, was sie sagen sollten und was nicht, wie sie mit einer Offenlegung umgehen und wie sie den Fall korrekt eskalieren und dokumentieren.
Ein Vorgesetzter, der falsch reagiert – nicht aus böser Absicht, sondern aus Unsicherheit –, kann die Situation unbeabsichtigt erheblich verschlimmern. Kate verwendete eine einprägsame Analogie: Man möchte, dass der Vorgesetzte die Feuerwehr ruft, anstatt eine alte Decke über die Flammen zu werfen und auf das Beste zu hoffen. Und wie Kate betonte, achtet die EHRC besonders auf Situationen, in denen ein Vorgesetzter alarmiert wurde und nicht richtig gehandelt hat. Das ist oft der Auslöser für ihr Eingreifen – und das ist keine Lage, in der sich eine Organisation befinden möchte.
In der Sitzung wurde auch die Tatsache anerkannt, dass Schulungsmüdigkeit ein Problem darstellt. Kate und Jo reagierten darauf, indem sie die Schulungen zum Thema Belästigung vom Rest der Compliance-Maßnahmen abgrenzten – sie gestalteten sie szenariobasiert, passten sie an die tatsächlichen Arbeitsumgebungen der Teilnehmer an und sorgten dafür, dass Führungskräfte sich nach der Schulung besser gerüstet fühlten und nicht nur die Compliance-Vorgaben erfüllt hatten.
Meldwege: Transparenz und Vertrauen
Was die Meldung von Vorfällen betrifft, schloss sich Kate einer Überzeugung an, die wir bei Safecall schon seit langem vertreten: Ein Meldekanal, der zwar auf dem Papier existiert, aber nicht genutzt wird, bietet kaum Schutz. Kate erinnerte sich daran, dass sie bereits im Jahr 2000 vor einem Arbeitsgericht stand und von einem Richter zu hören bekam, dass eine Richtlinie, die in einer Schublade schlummert, nicht einmal das Papier wert sei, auf dem sie geschrieben steht. Daran hat sich bis heute nichts geändert.
Unser Benchmark-Bericht zeigt, dass die Meldungen über unabhängige externe Kanäle stetig zugenommen haben, wobei Mobbing und Belästigung zu den Kategorien mit dem stärksten Anstieg zählen. Für viele Mitarbeiter – insbesondere wenn es sich um ein persönliches oder emotional belastendes Anliegen handelt – erscheint ein unabhängiger Weg sicherer. Das sagt nichts über das Unternehmen aus, sondern spiegelt die Art des Anliegens wider. Und unsere Daten zeigen, dass 62 % der Mitarbeiter einem unabhängigen Meldekanal mehr Vertrauen schenken würden als einem internen Team.
Was in der Sitzung besonders deutlich wurde, ist die anhaltende Bedeutung des Telefons. Digitale Kanäle machen mittlerweile 71 % aller Meldungen aus – doch bei den schwerwiegendsten Anliegen spielt das Telefon nach wie vor eine entscheidende Rolle. Mehr als die Hälfte der Meldungen über Viktimisierung gingen im vergangenen Jahr telefonisch ein, ebenso wie 30 % der Meldungen über Belästigung. Die Menschen möchten mit einem Menschen sprechen. Sie möchten wissen, wohin ihre Meldung gelangt, bevor sie sich dazu entschließen, sie abzugeben.
Jos praktischer Ratschlag dazu war einfach: Macht eure Kanäle sichtbar. QR-Codes in Gemeinschaftsbereichen, Links auf Mobilgeräten für Teams im Außendienst, regelmäßige Erinnerungen über interne Kommunikationskanäle. Der Nachweis der Werbung ist selbst Teil des Nachweises, dass alle zumutbaren Maßnahmen ergriffen wurden.
Wir haben uns auch das Meldevolumen angesehen. Unsere Benchmark-Daten zeigen einen Gesamtdurchschnitt von einer Meldung pro 365 Mitarbeiter – allerdings gibt es dabei enorme Unterschiede zwischen den einzelnen Branchen. Flughäfen und Fluggesellschaften verzeichnen eine Meldung pro 125 Mitarbeiter; bei den professionellen Dienstleistern liegt die Zahl bei etwa einer Meldung pro 750 Mitarbeiter. Kate wies darauf hin, dass eine geringe Anzahl von Meldungen oft ein Anzeichen für Probleme ist und nicht für deren Fehlen. Wenn Unternehmen in Sensibilisierungsmaßnahmen investieren, sollten sie mit einem Anstieg der Meldungen rechnen. Dieser Anstieg ist ein Beleg dafür, dass das System funktioniert, und ein Beleg, auf den sich die Personalabteilung berufen kann.
Die Zusammenhänge im Fallmanagement erkennen
Das letzte Thema, mit dem wir uns befasst haben, war das Fallmanagement – insbesondere die Frage, wie Organisationen alle eingehenden Vorgänge über alle Kanäle hinweg nachverfolgen.
In den meisten Organisationen gehen Meldungen über verschiedene Kanäle ein: an Vorgesetzte, an die Personalabteilung, an externe Dienste. In vielen Fällen liegen diese an unterschiedlichen Orten, und niemand hat den Überblick über das Gesamtbild. Kates Argument hier war klar: Eine Person muss die Verantwortung dafür übernehmen. Diese Person muss vom Vorstand oder der Geschäftsleitung befugt werden, alle diese Daten zu bündeln, Muster zu erkennen und entsprechend zu handeln. Sexuelle Belästigung stellt ein Sicherheitsrisiko am Arbeitsplatz dar, und Unternehmen würden es niemals zulassen, dass Unfallberichte unverbunden in verschiedenen Bereichen des Unternehmens liegen bleiben.
Wie geht es weiter?
Wir haben bereits kurz auf Ermittlungen und die Aufsicht durch den Vorstand eingegangen und werden beiden Themen jeweils ganze Sitzungen widmen.
Im Zusammenhang mit Ermittlungen hob Kate die Bedeutung von entsprechend geschulten Ermittlern – einschließlich einer Schulung in traumainformierten Techniken –, klarer Aufgabenbeschreibungen und eines strukturierten Ermittlungsberichts hervor. Die Qualität der Ermittlungen ist einer der ersten Punkte, die ein Gericht prüfen wird.
Für die Aufsicht durch den Vorstand benötigen die Vorstände Daten statt bloßer Beteuerungen – Themen, Trends, Volumina und Ergebnisse – und sie müssen befähigt werden, darauf zu reagieren.
Beide Themen verdienen mehr Zeit, als uns zur Verfügung stand, und wir werden sie in den kommenden Sitzungen ausführlich behandeln.
Materialien aus der Sitzung
Wenn Sie im Vorfeld des Oktobers besprechen möchten, wo Ihre Organisation derzeit steht, melden Sie sich bitte jetzt bei uns.