En début de semaine, nous avons organisé la deuxième session de notre série de webinaires consacrés à la loi sur les droits du travail (Employment Rights Act), en présence de Kate Dodd, associée et spécialiste du droit du travail chez Pinsent Masons. Cette session a attiré l’un de nos plus larges publics à ce jour, et les questions qui nous ont été posées – bien trop nombreuses pour que nous puissions y répondre dans le temps imparti – ont montré à quel point l’incertitude règne encore quant à la signification concrète de l’obligation de prendre toutes les mesures raisonnables.
Voici notre résumé des thèmes principaux. L'enregistrement complet est disponible si vous souhaitez le visionner dans son intégralité.
Commencez par ce que vous savez déjà
Nous avons commencé par un sondage sur l'état de préparation. La plupart des participants avaient déjà entamé leurs démarches, mais savaient que des lacunes subsistaient. Quelques-uns, cependant, attendaient encore les directives réglementaires avant de passer à l'action.
Le point de vue de Kate à ce sujet était clair : attendre n’est pas une option. Les directives réglementaires ne sont pas attendues avant 2027, après l’entrée en vigueur de cette obligation, mais cela ne signifie pas pour autant que les organisations avancent à l’aveuglette. Les directives techniques existantes de l’EHRC, combinées à ce que les tribunaux nous ont régulièrement indiqué ces dernières années, donnent déjà une image claire de ce qui fera l’objet d’un examen minutieux.
Kate a également souligné un point qui a permis de recadrer la façon dont de nombreuses personnes présentes dans la salle envisageaient la préparation. Plutôt que de vous intéresser à ce que font les autres organisations, penchez-vous sur votre propre histoire. Vos griefs, votre historique des procédures disciplinaires, vos données de reporting : voilà votre meilleur guide pour identifier où se situent vos risques réels. La plupart des organisations, a noté Kate, recèlent ce qu’elle a qualifié de « secrets de polichinelle » : des problèmes, des individus ou des cultures d’équipe dont tout le monde a conscience, mais qui n’ont jamais été officiellement abordés. Ce sont ces éléments qui risquent le plus de poser problème s’ils ne sont pas traités avant octobre.
On ne peut pas combler des lacunes que l'on n'a pas identifiées
Cela nous amène à l'évaluation des risques, un thème qui a été présent tout au long de la session. Kate a été catégorique : une évaluation des risques n'est pas un exercice ponctuel, mais un document évolutif auquel les organisations doivent se référer régulièrement.
Le problème que Kate constate régulièrement chez ses clients, c’est qu’ils se précipitent directement vers des solutions – mettre à jour une politique, acheter une formation – sans commencer par faire le point sur leurs véritables lacunes. Il en résulte des actions qui ne s’attaquent pas forcément aux bons problèmes. Une évaluation des risques menée correctement met généralement en évidence deux ou trois sources de préoccupation réelles, spécifiques à cette organisation : une culture d’équipe particulière, un mode de fonctionnement dans les interactions avec des tiers, ou encore un canal de signalement qui existe sur le papier mais qui n’est pas utilisé. Le plan d’action doit découler de ces lacunes, et non de ce que tout le monde semble faire.
Lors d'une conférence à laquelle Kate a participé la même semaine que notre session, un tiers des participants n'avait pas encore terminé son évaluation des risques. À l'approche du mois d'octobre, il s'agit là d'un retard important à rattraper.
Formation : la mise en œuvre n'est pas synonyme d'efficacité
Une fois les lacunes identifiées, la formation est généralement l’un des premiers domaines à prendre en compte. Mais comme Kate et Jo l’ont clairement souligné – et comme le confirment nos propres données –, la question n’est pas seulement de savoir si une formation a été dispensée, mais si elle a porté ses fruits.
Jo a évoqué une affaire jugée en 2021, dans laquelle un tribunal avait estimé que la formation à la diversité dispensée par un employeur était devenue tellement obsolète qu’elle avait, selon les termes du jugement, perdu toute efficacité. Toutes les cases avaient été cochées, mais des cas de harcèlement s’étaient tout de même produits et la formation n’avait servi à rien pour se défendre. Kate a souligné que de nombreuses affaires avaient depuis lors porté spécifiquement sur l’efficacité de la formation – et que les tribunaux ne se contenteront pas de constater que la formation a été suivie pour considérer l’affaire comme close. Ils examineront ce qui s’est passé après la formation, si les comportements ont changé et si les organisations peuvent démontrer que leurs collaborateurs s’étaient véritablement engagés, tant dans leur cœur que dans leur esprit.
L’apprentissage en ligne a un rôle à jouer – notamment pour toucher un large public –, mais Kate n’a pas mâché ses mots quant à ses limites devant le tribunal. À lui seul, il permet rarement d’invoquer la défense fondée sur les « mesures raisonnables ». Les organisations doivent aller plus loin : sessions basées sur des scénarios, réunions d’information sur la sécurité, moments consacrés à la sécurité au début des réunions d’équipe, et toutes sortes de techniques qui aident les personnes à savoir quoi faire concrètement lorsqu’un incident se produit sous leurs yeux.
Une approche concrète a été évoquée lors de la session : mesurer le niveau de confiance avant et après la formation. Demandez aux participants, au début, dans quelle mesure ils se sentent capables de reconnaître un comportement inacceptable, d’intervenir et de le signaler. Posez-leur les mêmes questions à la fin. Ces données « avant-après » constituent la preuve de l’impact obtenu – et c’est exactement ce dont les organisations ont besoin pour progresser.
Le déficit de cadres intermédiaires
Dans le cadre du débat plus large sur la formation, les responsables hiérarchiques sont apparus comme un groupe essentiel, mais souvent négligé. Notre étude montre que 50 % des salariés victimes de harcèlement sexuel s’adressent d’abord à leur responsable hiérarchique – avant que les RH ne soient impliquées, avant même que quoi que ce soit ne soit officiellement consigné. Kate a confirmé ce constat en s’appuyant sur sa propre expérience : ce sont les responsables hiérarchiques qui se trouvent le plus souvent en première ligne, présents dans les moments et les environnements où ces situations se produisent.
Pourtant, seuls 31 % des responsables hiérarchiques ont suivi une formation sur la manière de répondre aux préoccupations, et 70 % des équipes des ressources humaines estiment que leurs responsables ne sont pas tout à fait prêts.
Jo a établi une distinction utile entre la formation de sensibilisation destinée aux salariés et celle destinée aux cadres. Il s’agit de deux choses différentes qui doivent être traitées comme telles. Les salariés doivent comprendre à quoi ressemble le harcèlement sexuel, quels sont leurs droits et comment le signaler. Les cadres ont besoin de toutes ces informations, mais ils doivent également acquérir des compétences spécifiques : comment réagir sur le moment, ce qu’il faut dire et ne pas dire, comment gérer une révélation, et comment faire remonter l’information et la consigner correctement.
Un responsable qui réagit mal – non pas par mauvaise intention, mais par manque d’assurance – peut, sans le vouloir, aggraver considérablement la situation. Kate a utilisé une analogie mémorable : on attend de son responsable qu’il appelle les pompiers, et non qu’il jette une vieille couverture sur les flammes en espérant que tout ira bien. Et comme l’a souligné Kate, l’EHRC est particulièrement attentive aux situations où un responsable hiérarchique a été alerté et n’a pas agi comme il le fallait. C’est souvent ce qui déclenche son intervention – et aucune organisation ne souhaite se retrouver dans cette situation.
La session a également mis en évidence le phénomène de « fatigue de formation ». Pour y remédier, Kate et Jo ont proposé de dissocier la formation sur le harcèlement du reste des formations sur la conformité : l’axer sur des scénarios concrets, l’adapter aux environnements de travail réels des participants et faire en sorte que les responsables en ressortent mieux outillés, plutôt que simplement en conformité avec les règles.
Voies de signalement : visibilité et confiance
En ce qui concerne le signalement, Kate a fait écho à une conviction que nous défendons depuis longtemps chez Safecall : un canal de signalement qui existe sur le papier mais qui n’est pas utilisé n’offre guère de protection. Kate s’est souvenue d’une audience devant un tribunal remontant à l’année 2000, au cours de laquelle un juge lui avait dit qu’une politique rangée dans un tiroir ne valait pas le papier sur lequel elle était écrite. Rien n’a changé à cet égard.
Notre rapport de référence montre que le recours à des canaux de signalement externes indépendants n’a cessé d’augmenter, le harcèlement et les brimades figurant parmi les catégories qui connaissent la plus forte croissance. Pour de nombreux salariés – en particulier lorsque le problème est d’ordre personnel ou revêt un caractère émotionnel – un canal indépendant semble plus sûr. Cela ne reflète pas une critique à l’égard de l’organisation, mais tient à la nature même du problème. Et nos données montrent que 62 % des salariés feraient davantage confiance à un canal de signalement indépendant qu’à une équipe interne.
Un élément qui est ressorti avec force lors de cette session est l’importance persistante du téléphone. Les canaux numériques représentent désormais 71 % de l’ensemble des signalements, mais pour les problèmes les plus graves, le téléphone reste essentiel. L’année dernière, plus de la moitié des signalements de victimisation ont été effectués par téléphone, tout comme 30 % des signalements de harcèlement. Les gens veulent parler à un être humain. Ils veulent savoir où leur signalement sera transmis avant de s’engager à le faire.
Le conseil pratique de Jo à ce sujet était simple : rendez vos canaux visibles. Des codes QR dans les espaces communs, des liens sur les appareils mobiles pour les équipes de terrain, des rappels réguliers via les communications internes. Le fait même de mener ces actions de promotion contribue à démontrer que toutes les mesures raisonnables ont été prises.
Nous avons également examiné les volumes de signalements. Nos données de référence indiquent une moyenne globale d’un signalement pour 365 employés, mais ce chiffre varie considérablement d’un secteur à l’autre. Les aéroports et les compagnies aériennes enregistrent un signalement pour 125 employés ; les services professionnels, environ un pour 750. Kate a souligné qu’un faible nombre de signalements est souvent le signe de problèmes, et non de leur absence. Lorsque les organisations investissent dans la sensibilisation, elles doivent s’attendre à une hausse des signalements. Cette hausse est la preuve que le système fonctionne, et c’est un élément que l’équipe RH peut mettre en avant.
Faire le lien dans la gestion des dossiers
Le dernier thème que nous avons abordé était la gestion des dossiers, et plus précisément la manière dont les organisations assurent le suivi de toutes les demandes qui leur parviennent, quelle que soit leur provenance.
La plupart des organisations reçoivent des signalements par de multiples canaux : auprès des responsables hiérarchiques, des RH ou de services externes. Dans de nombreux cas, ces informations sont dispersées dans différents endroits et personne n’a une vue d’ensemble de la situation. Le message de Kate était clair : une seule personne doit en assumer la responsabilité. Elle doit être habilitée par le conseil d’administration ou la direction à centraliser toutes ces données, à identifier les tendances et à prendre les mesures qui s’imposent. Le harcèlement sexuel constitue un risque pour la sécurité au travail, et les organisations n’envisageraient jamais de laisser les rapports d’accident traîner sans lien entre eux dans différents services de l’entreprise.
Et maintenant ?
Nous avons brièvement abordé les questions relatives aux enquêtes et au contrôle exercé par le conseil d'administration, et nous consacrerons des sessions entières à ces deux sujets.
En matière d'enquêtes, Kate a souligné l'importance de disposer d'enquêteurs ayant reçu une formation adéquate – notamment sur les techniques tenant compte des traumatismes –, d'un mandat clair et d'un rapport d'enquête structuré. La qualité de l'enquête est l'un des premiers éléments examinés par une commission d'arbitrage.
En matière de contrôle au sein du conseil d'administration, les conseils ont besoin de données plutôt que de simples assurances – thèmes, tendances, volumes et résultats – et ils doivent être habilités à agir en conséquence.
Ces deux sujets mériteraient qu'on leur consacre plus de temps que nous n'en avons eu, et nous les aborderons en détail lors des prochaines séances.
Ressources issues de la session
Si vous souhaitez faire le point sur la situation de votre organisation avant le mois d'octobre, n'hésitez pas à nous contacter dès maintenant.