Mitarbeiter dazu zu ermutigen, sich zu äußern, ist ein entscheidender erster Schritt bei der Bekämpfung von Fehlverhalten. Doch was unmittelbar nach der Meldung eines Problems geschieht, ist ebenso wichtig für den Aufbau von Vertrauen, die erzielten Ergebnisse und die Unternehmenskultur.
Tatsächlich beginnen viele Anliegen gar nicht mit einer formellen Meldung. Sie entstehen im Gespräch, oft ganz ungezwungen und meist mit dem direkten Vorgesetzten. Die „Employee Voice“-Studie von Safecall zeigt, dass 50 % der Beschäftigten im Vereinigten Königreich ein Anliegen zunächst bei ihrem direkten Vorgesetzten ansprechen würden, was diesen zum häufigsten Einstiegspunkt in das Speak-up-System macht.
Die Qualifikationslücke
Mitarbeiter bezeichnen ihre Bedenken selten als Whistleblowing. Stattdessen sprechen sie Probleme in alltäglicher Sprache an – sie hinterfragen eine Entscheidung, weisen auf etwas hin, das „sich nicht richtig anfühlt“, oder bitten um informellen Rat. Um diese frühen Anzeichen zu erkennen, sind Urteilsvermögen und Selbstvertrauen erforderlich. Viele Unternehmen verlassen sich jedoch auf Führungskräfte, die für diese Verantwortung nicht ausreichend gerüstet sind.
Weniger als ein Drittel der Unternehmen – 31 % – bietet Vorgesetzten formelle Schulungen zum Thema Whistleblowing an, obwohl diese für den Prozess von großer Bedeutung sind. In einigen Fällen wird die Verantwortung weiter nach unten verlagert: 30 % der Unternehmen überlassen es den Führungskräften selbst, Online-Schulungen durchzuführen, selbst wenn die Vorbereitung dabei uneinheitlich sein kann. Gleichzeitig ist die Aufsicht begrenzt. Nur etwa die Hälfte der Unternehmen bewertet, wie gut ihre Führungskräfte für den Umgang mit Bedenken gerüstet sind – wobei 38 % dies informell tun und 10 % dies überhaupt nicht bewerten, was zu potenziellen Lücken in der Einheitlichkeit führen kann, wenn Bedenken geäußert werden.
„Wir haben gelernt, dass das gesamte System stark sein muss – insbesondere die Führungskräfte an der Basis. Die Leute sagen nicht: ‚Ich mache eine Whistleblowing-Meldung.‘ Sie erwähnen etwas im Gespräch, und wenn eine Führungskraft die Bedeutung dessen nicht erkennt, können schwerwiegende Probleme übersehen werden. Die Stärkung dieser Kompetenz ist für uns zu einer Priorität geworden.“
Debbie King, Leiterin der Whistleblowing-Abteilung, Royal Mail
Die Kluft zwischen Unsicherheit und Zuversicht
Es überrascht nicht, dass weiterhin Vertrauenslücken bestehen. Jede fünfte Organisation rechnet mit Verwirrung, wenn ein Anliegen vorgebracht wird, während 45 % der Meinung sind, dass Führungskräfte im Moment einfach „eine Lösung finden“ würden. Noch besorgniserregender ist, dass 16 % nicht glauben, dass ihre Führungskräfte wüssten, wie sie auf eine geschützte Meldung reagieren sollten.
Dies birgt ein eindeutiges strukturelles Risiko. Die Strecke, die die Mitarbeiter am ehesten nutzen, ist oft am schlechtesten präpariert.
Die Erfahrungen von Safecall zeigen, dass Probleme meist nicht aus böser Absicht entstehen, sondern aufgrund von Unsicherheit. Führungskräfte erkennen möglicherweise nicht, dass ein Anliegen die Schwelle für eine geschützte Meldung erreicht, oder sie versuchen, Probleme intern zu lösen, anstatt sie weiterzuleiten. In anderen Fällen reagieren Führungskräfte möglicherweise übertrieben oder zu zurückhaltend, da ihnen nicht klar ist, wo ihre Rolle beginnt und endet. Diese Unstimmigkeiten spiegeln oft eine größere Kluft zwischen formellen Richtlinien und dem täglichen Verhalten des Managements wider, insbesondere wenn Personen ohne ausreichende Unterstützung in Führungspositionen befördert wurden.
Warum dies aufgrund des sich wandelnden regulatorischen Umfelds zu einem immer wichtigeren Thema wird
Diese ersten Interaktionen sind entscheidend. Die Art und Weise, wie eine Führungskraft in diesem Moment reagiert, kann beeinflussen, ob ein Anliegen eskaliert wird, wie es untersucht wird und ob sich die Mitarbeiter trauen, sich in Zukunft erneut zu äußern. Sie wirkt sich auch auf die Fähigkeit einer Organisation aus, nachzuweisen, dass Anliegen angemessen und einheitlich behandelt wurden.
Angesichts eines sich wandelnden regulatorischen Umfelds gewinnt dies zunehmend an Bedeutung. Die Financial Conduct Authority legt weiterhin großen Wert auf die Unternehmenskultur, eine effektive Eskalationsstruktur und die Rolle des Führungsverhaltens bei der frühzeitigen Erkennung und Bewältigung von Problemen. Gleichzeitig werden die Änderungen im Rahmen des Employment Rights Act – der im Oktober in Kraft tritt – von Unternehmen verlangen, nachzuweisen, dass sie alle angemessenen Maßnahmen ergriffen haben, um Probleme wie sexuelle Belästigung zu verhindern, wobei Vorgesetzte sowohl bei der Prävention als auch bei der Reaktion eine zentrale Rolle spielen.
Vor diesem Hintergrund ist Klarheit hinsichtlich der Zuständigkeiten unerlässlich. Von Vorgesetzten sollte nicht erwartet werden, dass sie Bedenken selbst untersuchen. Sie müssen jedoch wissen, wie sie Probleme erkennen, angemessen reagieren und diese über die richtigen Kanäle weiterleiten können. Klare Prozesse, festgelegte Grenzen und eine zentrale Protokollierung sind unerlässlich, um die Übersicht zu gewährleisten und Muster im gesamten Unternehmen zu erkennen.
Vorgesetzte sind ein wesentlicher Bestandteil jedes Systems zur Förderung der Meinungsäußerung
Mechanismen zur Förderung der Meinungsäußerung basieren oft auf formalen Systemen. In der Realität hängen sie jedoch von den Menschen ab. Vorgesetzte sind kein optionaler Bestandteil dieses Systems – sie sind eine seiner einflussreichsten Komponenten.
Sicherzustellen, dass sie gut vorbereitet sind, ist nicht nur eine Frage der guten Praxis. Es ist von grundlegender Bedeutung für den Aufbau einer Kultur der offenen Kommunikation, die in der Praxis funktioniert und nicht nur auf dem Papier.
Stellen Sie sicher, dass Ihre Führungskräfte gut gerüstet sind
Wenn Sie die Fähigkeiten, das Wissen und das Selbstvertrauen Ihrer Vorgesetzten stärken möchten, sollten Sie sich unseren Schulungskurs „Whistleblowing für Führungskräfte“ ansehen. Der Kurs soll Vorgesetzte dazu befähigen, zuzuhören und effektiv zu reagieren, wenn Mitarbeiter Bedenken im Zusammenhang mit Whistleblowing äußern. Er behandelt gesetzliche Vorgaben, die Rolle von Vorgesetzten bei der Förderung des offenen Austauschs sowie die Frage, wie man innerhalb von Teams eine positive Kultur des offenen Austauschs fördern kann.