Pour de nombreuses organisations, le harcèlement moral et le harcèlement sexuel au travail ont longtemps été considérés comme des problèmes relevant des relations avec le personnel : certes graves, mais relevant essentiellement de la compétence des ressources humaines. Cette situation est aujourd’hui en pleine évolution.
Les autorités de régulation, les législateurs et les parties prenantes considèrent de plus en plus les comportements répréhensibles d’ordre non financier comme un risque en matière de gouvernance et de conformité. On n’attend plus simplement des organisations qu’elles réagissent de manière appropriée lorsque des problèmes surviennent, mais qu’elles puissent démontrer qu’elles ont pris toutes les mesures raisonnables pour prévenir ces comportements dès le départ.
Pour de nombreux responsables des ressources humaines, membres de la direction et équipes chargées de la conformité, cela marque un changement majeur en matière de responsabilité.
Les exigences réglementaires se renforcent
Les récentes modifications législatives et réglementaires ont renforcé les obligations qui incombent aux employeurs.
La loi sur les droits du travail (2025) instaure une obligation proactive de prendre toutes les mesures raisonnables pour prévenir le harcèlement sexuel. La loi sur la criminalité économique et la transparence des entreprises (ECCTA) met davantage l’accent sur la culture d’entreprise, les contrôles internes et les dispositifs permettant de signaler des abus. Par ailleurs, l’Autorité de conduite financière (FCA) a étendu ses règles relatives au harcèlement et aux brimades au sein des établissements financiers.
La tendance est claire : on attend de plus en plus des organisations qu’elles mettent en œuvre des mesures de prévention, et non qu’elles se contentent de réagir au cas par cas. Les employeurs risquent donc de faire l’objet d’une surveillance accrue s’ils ne sont pas en mesure de démontrer qu’ils disposent de mécanismes de signalement efficaces, de responsables dotés des compétences requises, d’enquêtes menées en temps opportun, d’un suivi actif des risques liés à la culture d’entreprise et de mesures préventives concrètes.
Dans la pratique, les mesures politiques ne suffiront probablement pas à elles seules.
De nombreuses organisations pourraient encore ne pas être suffisamment préparées
Malgré l'évolution du contexte, le niveau de préparation reste faible. Les résultats récents de notre enquête ont montré que seuls 3 % des personnes interrogées se sentaient pleinement préparées à la nouvelle obligation de « prendre toutes les mesures raisonnables » prévue par la loi sur les droits du travail, qui entrera en vigueur en octobre.
De nombreuses organisations continuent de se fier excessivement à l'existence de politiques ou de procédures formelles. Cependant, les autorités de régulation vont de plus en plus au-delà de la simple documentation pour évaluer si ces dispositifs sont fiables, bien ancrés et efficaces dans la pratique.
Le silence ne signifie pas qu'il n'y a pas de problème
L'une des idées fausses les plus répandues au sein des organisations est de croire que le faible nombre de signalements traduit un faible niveau de comportements répréhensibles. En réalité, les cas d'intimidation et de harcèlement sont souvent sous-déclarés. Les salariés peuvent craindre des représailles, une atteinte à leur réputation ou simplement penser que le fait de signaler ces problèmes ne débouchera pas sur des mesures concrètes.
Les données de notre dernier rapport « Safecall Benchmark » reflètent cette pression croissante : au cours des cinq dernières années, les signalements de brimades ont augmenté de 8 %, tandis que ceux de harcèlement ont augmenté de 6 %.
Les données sont révélatrices. Si les signalements en ligne prédominent globalement, les problèmes liés au harcèlement, aux brimades et aux traitements injustes donnent lieu à un recours supérieur à la moyenne aux canaux de signalement par téléphone. Lorsque les problèmes sont perçus comme personnels, les gens souhaitent souvent s'adresser directement à quelqu'un.
Les défaillances culturelles comportent désormais un risque plus important
Une autre erreur courante consiste à minimiser le harcèlement en le réduisant à un simple conflit interpersonnel ou à un « conflit de personnalités ».
De plus en plus, les autorités de régulation et les parties prenantes considèrent les comportements inappropriés comme des indicateurs de faiblesses plus générales en matière de gouvernance et de direction. Une mauvaise gestion de ces problèmes peut entraîner de multiples risques, notamment une surveillance réglementaire accrue, des litiges liés à l'emploi, une atteinte à la réputation et une augmentation du taux de départ des salariés.
Dans le même temps, les pressions extérieures s'intensifient. L'attention médiatique portée aux comportements sur le lieu de travail ne cesse de croître, tandis que le renforcement des mesures incitatives mises en place par le gouvernement britannique pour encourager le signalement des cas crédibles de fraude fiscale reflète une tendance plus générale visant à favoriser les signalements externes lorsque la confiance dans les processus internes fait défaut.
À quoi ressemble la qualité ?
Les organisations les mieux à même de démontrer leur état de préparation disposent généralement de normes comportementales claires, de cadres formés, de collaborateurs bien informés, de multiples canaux de signalement fiables, d'un suivi actif des tendances et d'enquêtes menées dans le respect d'un périmètre bien défini, le tout soutenu par une prise de conscience, au niveau du conseil d'administration, des risques liés à la culture d'entreprise et aux comportements.
Surtout, ils reconnaissent que les mesures politiques ne suffisent pas à elles seules. Une prévention efficace nécessite une approche globale, à l'échelle du système.
À l'avenir, la question essentielle pour les équipes de direction ne sera plus de savoir s'il existe des risques de comportements répréhensibles, mais si l'organisation est en mesure de démontrer de manière crédible qu'elle a pris toutes les mesures raisonnablement possibles pour les prévenir, les identifier et y remédier.
Pour de nombreuses organisations, le moment est venu de mettre ces dispositifs à l'épreuve avant qu'ils ne soient testés par des acteurs externes – et ce, au mauvais moment.