Die drei häufigsten Fehler bei Untersuchungen am Arbeitsplatz (und wie man sie vermeidet)

Von Tim Smith, Leiter der Ermittlungsabteilung bei Safecall

Untersuchungen am Arbeitsplatz waren noch nie so wichtig wie heute. Die Zahl der Meldungen über Fehlverhalten und Bedenken am Arbeitsplatz steigt stetig an, was auch durch die Daten belegt wird. Bei Safecall wird unsere Whistleblowing-Hotline und unsere Online-Meldeplattform von mehr als 1.200 Organisationen genutzt, die weltweit über sechs Millionen Menschen vertreten. In unserem aktuellen Benchmark-Bericht haben wir festgestellt, dass die Melderate von einer Meldung pro 520 Mitarbeiter im Jahr 2020 auf eine Meldung pro 365 Mitarbeiter im Jahr 2025 gestiegen ist. Das ist eine erhebliche Veränderung innerhalb kurzer Zeit.

Mit einer steigenden Zahl von Meldungen gehen – zwangsläufig – auch mehr Untersuchungen einher. Gleichzeitig nimmt die Zahl der Verfahren vor Arbeitsgerichten rapide zu, was Arbeitgebern allen Grund gibt, dafür zu sorgen, dass ihre Untersuchungsverfahren nicht nur gründlich, sondern auch rechtlich haltbar sind.

Wenn eine Untersuchung am Arbeitsplatz gut durchgeführt wird, löst sie nicht nur das unmittelbare Problem. Sie schützt zwar das Unternehmen – aber sie schützt auch die beteiligten Personen: denjenigen, der den Verdacht geäußert hat, den Beschuldigten und alle anderen, die an dem Verfahren beteiligt sind. Eine gut durchgeführte Untersuchung sendet eine klare Botschaft aus, dass die Organisation diese Angelegenheiten ernst nimmt und fair damit umgeht. Sie schafft Vertrauen, und dieses Vertrauen lässt sich nur schwer zurückgewinnen, wenn es einmal verloren gegangen ist.

Eine schlecht durchgeführte Untersuchung kann hingegen erheblichen Schaden anrichten – für Einzelpersonen, für die Unternehmenskultur und für die rechtliche Stellung. Meiner Erfahrung nach treten immer wieder dieselben Fehler auf. Hier sind die drei, die mir am häufigsten auffallen.

Fehler 1: Den falschen Ermittler beauftragen

Man kann eine technisch einwandfreie Untersuchung durchführen – gründlich, methodisch, gut dokumentiert – und trotzdem kann das Ganze scheitern, wenn die falsche Person die Leitung übernimmt.

Die Ernennung des Ermittlers ist meiner Ansicht nach die mit Abstand wichtigste Entscheidung im gesamten Verfahren. Und sie ist zugleich eine der am häufigsten übersehenen.

Die entscheidende Frage ist die Unabhängigkeit. Wer auch immer die Untersuchung durchführt, muss nachweislich unabhängig von dem untersuchten Unternehmen sein. Das bedeutet, dass Interessenkonflikte, Berichtswege und organisatorische Hierarchien sorgfältig abgewogen werden müssen. Besteht zwischen dem Ermittler und dem Beschwerdeführer oder dem Beschuldigten eine frühere Beziehung? Gehören sie demselben Team oder derselben Geschäftseinheit an? Würde ein vernünftiger, objektiver Beobachter ihre Neutralität in Frage stellen?

Das sind nicht nur verfahrensrechtliche Feinheiten. Es handelt sich genau um die Art von Fragen, die vor Arbeitsgerichten gestellt werden – und sie werden tatsächlich angefochten. Ich habe erlebt, wie gut durchgeführte Untersuchungen nicht wegen ihrer Durchführung, sondern wegen der Person, die sie durchgeführt hat, in Misskredit gebracht wurden.

Ein praktischer Schritt, den ich immer empfehlen würde, ist die Einholung einer Erklärung aller beteiligten Parteien, in der sie bestätigen, dass sie keinen Interessenkonflikt mit dem Ermittler haben. Das nimmt nur sehr wenig Zeit in Anspruch und bietet einen sinnvollen zusätzlichen Schutz.

Das Fazit: Bevor Sie überhaupt anfangen, sollten Sie sich fragen, ob die Ernennung dieses Ermittlers einer Überprüfung von außen standhalten kann. Wenn Sie irgendwelche Zweifel haben, gehen Sie darauf ein.

Fehler 2: Die Einschränkungen der Untersuchung nicht zu begründen

Eine der häufigsten Aussagen, die ich bei der Nachbetrachtung von Untersuchungen höre, lautet: „Wir konnten mit diesem Mitarbeiter nicht sprechen, da er das Unternehmen verlassen hatte.“ Ich verstehe zwar, warum das so ist – aber dies ohne weitere Begründung zu sagen, ist ein erhebliches Problem.

Jede Untersuchung findet innerhalb eines bestimmten Rahmens statt, und es gibt immer Einschränkungen. Ehemalige Mitarbeiter, nicht erreichbare Zeugen, Dokumente, die nicht mehr existieren – das sind die Gegebenheiten. Der Fehler besteht nicht darin, auf sie zu stoßen. Der Fehler besteht darin, nicht angemessen darauf einzugehen.

Wenn ein externer Prüfer – sei es ein Arbeitsgericht, ein Rechtsteam oder ein unabhängiger Wirtschaftsprüfer – Ihre Untersuchung begutachtet, wird er fragen, warum bestimmte Personen nicht befragt wurden. Er wird feststellen, dass die Untersuchung möglicherweise davon profitiert hätte, wenn man mit dem ehemaligen Mitarbeiter gesprochen hätte. Wenn Sie nicht erklären können, warum dieses Gespräch nicht stattgefunden hat, oder nicht nachweisen können, dass dessen Ausbleiben die Unparteilichkeit Ihrer Ergebnisse nicht beeinträchtigt hat, befinden Sie sich in einer schwierigen Lage.

Die Lösung besteht darin, von Anfang an klare Rahmenbedingungen festzulegen. Definieren Sie den Untersuchungsumfang eindeutig. Und wo Einschränkungen bestehen, dokumentieren Sie diese – erläutern Sie, worum es sich dabei handelt, warum sie entstanden sind und warum Sie davon überzeugt sind, dass die Untersuchung trotz dieser Einschränkungen fair und unparteiisch bleibt. Sollte eine Einschränkung die Unparteilichkeit tatsächlich in Frage stellen, muss dies geklärt werden, bevor Sie fortfahren, und darf nicht erst im Nachhinein wegdiskutiert werden.

Das Fazit: Weichen Sie niemals von Ihrem Aufgabenbereich ab, sondern seien Sie stets in der Lage, die von Ihnen festgelegten Grenzen und die Einschränkungen, innerhalb derer Sie gearbeitet haben, zu begründen.

Fehler 3: Die Verhältnismäßigkeit falsch einschätzen

Das hat zwei Seiten – und beide Seiten können echte Probleme verursachen.

Ermittlungen am Arbeitsplatz fallen oft den Personalverantwortlichen zu, die manchmal nur über begrenzte Erfahrung in diesem Bereich verfügen und diese Aufgaben neben ihren täglichen Pflichten bewältigen müssen. Oder sie fallen den Vorgesetzten zu, die noch weniger darauf vorbereitet sind. In solchen Situationen kann die Untersuchung leicht in eine von zwei Richtungen verlaufen.

Der erste Grund ist mangelnde Investition: Die Untersuchung wird überstürzt durchgeführt, es werden Abstriche gemacht, und die verantwortliche Person beginnt, das Ganze eher als Belastung denn als Aufgabe zu empfinden. Diese Einstellung spiegelt sich in der Regel in der Qualität der Arbeit wider.

Die zweite – und meiner Erfahrung nach häufigere – Falle ist eine Überreaktion. Ein wohlmeinender Ermittler, der Angst hat, Fehler zu machen oder kritisiert zu werden, sieht sich gezwungen, viel tiefer zu gehen, als es die Situation erfordert. Er erweitert den Untersuchungsumfang, befragt mehr Personen als nötig und verwendet weitaus mehr Zeit auf die Angelegenheit, als sie verdient. Das Ergebnis ist eine Untersuchung, die in keinem Verhältnis zum Anliegen steht und dadurch eigene Probleme schafft – nicht zuletzt für die betroffenen Personen sowie für die Zeit und die Ressourcen der Organisation.

Hier gibt es einen wichtigen Unterschied zwischen einer „defensiven“ und einer „vertretbaren“ Untersuchung. Eine vertretbare Untersuchung ist verhältnismäßig, klar abgegrenzt und gut begründet. Eine defensive Untersuchung hingegen geht zu weit, in der Hoffnung, jeden möglichen Aspekt abzudecken, und verliert dadurch oft an Fokus und Glaubwürdigkeit.

Mein Rat lautet, bei einer Untersuchung immer ein zweites Paar Augen hinzuzuziehen – einen kritischen Freund, sei es die Personalabteilung, ein erfahrener Kollege oder ein externer Experte. Legen Sie den Untersuchungsumfang vor Beginn fest und bauen Sie einen Kontrollpunkt ein, bevor Sie ihn erweitern. Sie können bei Bedarf jederzeit noch weiter gehen, aber es ist viel schwieriger, den Umfang wieder zu reduzieren, wenn Sie erst einmal mitten in der Sache stecken.

Das Fazit: Passen Sie den Umfang der Untersuchung an die Schwere des Vorwurfs an. Nicht jede Meldung erfordert eine umfassende Untersuchung. Verhältnismäßigkeit ist keine Abkürzung – sie ist bewährte Praxis.

Abschließender Gedanke

Untersuchungen am Arbeitsplatz sind wirklich schwierig, und es steht viel auf dem Spiel. Ganz gleich, ob Sie ein erfahrener Personalfachmann sind, eine Führungskraft in leitender Position, die für die Bearbeitung solcher Angelegenheiten verantwortlich ist, oder ein Vorgesetzter, der zum ersten Mal mit einer solchen Untersuchung konfrontiert ist – der Druck, alles richtig zu machen, ist groß.

Was mir Zuversicht gibt – und was, wie ich hoffe, auch Ihnen Zuversicht gibt –, ist die Tatsache, dass die häufigsten Fehler auch am leichtesten zu vermeiden sind. Beauftragen Sie den richtigen Ermittler. Begründen Sie den Umfang Ihrer Ermittlungen. Achten Sie auf die Verhältnismäßigkeit. Und scheuen Sie sich nicht, um Hilfe zu bitten.

Wir bei Safecall unterstützen Unternehmen in jeder Phase des Prozesses. Wenn Sie erfahren möchten, wie wir Sie bei Ihren Ermittlungsaufgaben unterstützen können, oder wenn Sie die vollständigen Ergebnisse unseres aktuellen Benchmark-Berichts einsehen möchten – einschließlich der Daten zu steigenden Melderaten und deren Bedeutung für Arbeitgeber –, stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung.

Über den Autor: Tim Smith