Les trois principales erreurs commises lors des enquêtes en milieu professionnel (et comment les éviter)

Par Tim Smith, responsable des enquêtes chez Safecall

Les enquêtes en milieu professionnel n’ont jamais été aussi importantes. Les signalements de fautes professionnelles et les préoccupations liées au lieu de travail ne cessent d’augmenter, comme le confirment les données. Chez Safecall, notre ligne d’alerte et notre plateforme de signalement en ligne sont utilisées par plus de 1 200 organisations représentant plus de six millions de personnes à travers le monde. Dans notre dernier rapport de référence, nous avons constaté que le taux de signalements est passé d’un pour 520 salariés en 2020 à un pour 365 salariés en 2025. Il s’agit là d’une évolution significative en très peu de temps.

Qui dit augmentation du nombre de signalements – ce qui est inévitable – dit augmentation du nombre d'enquêtes. Parallèlement, le nombre d'affaires portées devant les tribunaux du travail augmente rapidement, ce qui donne aux employeurs toutes les raisons de veiller à ce que leurs procédures d'enquête soient non seulement rigoureuses, mais aussi défendables.

Lorsqu’une enquête interne est menée correctement, elle ne se contente pas de résoudre le problème immédiat. Elle protège l’entreprise, certes, mais elle protège également les personnes concernées : celle qui a signalé le problème, la personne mise en cause et toute autre personne impliquée dans la procédure. Bien menée, une enquête envoie un message clair indiquant que l’organisation prend ces questions au sérieux et les traite de manière équitable. Elle renforce la confiance, et cette confiance est difficile à regagner une fois qu’elle a été perdue.

En revanche, une enquête mal menée peut causer de graves préjudices – tant aux personnes concernées qu’à la culture d’entreprise et à la réputation juridique de l’organisation. D’après mon expérience, les mêmes erreurs reviennent sans cesse. Voici les trois que je constate le plus souvent.

Erreur n° 1 : nommer le mauvais enquêteur

On peut mener une enquête irréprochable sur le plan technique – minutieuse, méthodique, bien documentée – et voir tout le travail partir en fumée si ce n’est pas la bonne personne qui la dirige.

La nomination de l'enquêteur est, à mon sens, la décision la plus importante de tout le processus. Et c'est aussi l'une de celles qui sont le plus souvent négligées.

La question essentielle est celle de l'indépendance. La personne chargée de mener l'enquête doit faire preuve d'une indépendance manifeste vis-à-vis de l'entité faisant l'objet de l'enquête. Cela implique de réfléchir attentivement aux conflits d'intérêts, aux liens hiérarchiques et aux structures organisationnelles. L'enquêteur entretient-il des relations antérieures avec le plaignant ou la personne mise en cause ? Fait-il partie de la même équipe ou de la même unité opérationnelle ? Un observateur raisonnable et objectif remettrait-il en cause sa neutralité ?

Il ne s'agit pas simplement de subtilités procédurales. Ce sont précisément le genre de questions qui sont posées devant les tribunaux du travail – et elles font l'objet de contestations. J'ai vu des enquêtes menées avec rigueur être discréditées, non pas en raison de la manière dont elles avaient été menées, mais en raison de l'identité de la personne qui les avait menées.

Une mesure concrète que je recommanderais toujours consiste à obtenir de toutes les parties concernées une déclaration confirmant qu'elles ne se trouvent pas en situation de conflit d'intérêts avec l'enquêteur. Cela ne prend que très peu de temps et apporte une protection supplémentaire non négligeable.

En résumé : avant même de vous lancer, demandez-vous si la nomination de cet enquêteur peut résister à un examen minutieux de la part de tiers. Si vous avez le moindre doute, abordez la question.

Erreur n° 2 : ne pas justifier les contraintes imposées à l'enquête

L'une des phrases que j'entends le plus souvent lors des bilans d'enquête est la suivante : « Nous n'avons pas pu interroger cet employé, car il avait quitté l'entreprise. » Je comprends pourquoi cela arrive, mais le fait de le mentionner sans fournir d'explication supplémentaire pose un problème majeur.

Toute enquête s'inscrit dans un cadre donné, et il y aura toujours des contraintes. D'anciens employés, des témoins injoignables, des documents qui n'existent plus : voilà la réalité. L'erreur n'est pas de se heurter à ces difficultés. L'erreur est de ne pas y faire face comme il se doit.

Lorsqu'un examinateur externe – qu'il s'agisse d'un tribunal du travail, d'une équipe juridique ou d'un auditeur indépendant – se penchera sur votre enquête, il vous demandera pourquoi certaines personnes n'ont pas été interrogées. Il fera remarquer que l'enquête aurait pu gagner à ce que l'ancien salarié soit entendu. Si vous ne pouvez pas expliquer pourquoi cet entretien n'a pas eu lieu, ni démontrer que son absence n'a pas affecté l'impartialité de vos conclusions, vous vous retrouverez dans une situation délicate.

La solution consiste à définir dès le départ des termes de référence rigoureux. Définissez clairement le champ d’application de votre enquête. Et lorsque des contraintes existent, consignez-les par écrit : expliquez en quoi elles consistent, pourquoi elles sont apparues et pourquoi vous estimez que l’enquête reste équitable et impartiale malgré elles. Si une contrainte remet véritablement en cause l’impartialité, il faut y remédier avant de poursuivre, et non pas tenter de la justifier a posteriori.

En résumé : ne vous écartez jamais de votre mandat, mais soyez toujours en mesure de justifier les limites que vous avez fixées et les contraintes dans lesquelles vous avez dû travailler.

Erreur n° 3 : ne pas respecter le principe de proportionnalité

C'est une arme à double tranchant – et ces deux aspects peuvent poser de réels problèmes.

Les enquêtes en milieu professionnel incombent souvent aux professionnels des ressources humaines, qui disposent parfois d’une expérience limitée en la matière et doivent les mener parallèlement à leurs responsabilités quotidiennes. Elles peuvent également être confiées à des responsables hiérarchiques encore moins préparés. Dans ces situations, l’enquête peut facilement prendre l’une des deux directions suivantes.

Le premier problème est le manque d'investissement : l'enquête est menée à la hâte, on prend des raccourcis, et la personne qui la dirige commence à considérer cette tâche comme un fardeau plutôt que comme une responsabilité. Cette attitude se reflète généralement dans la qualité du travail.

Le deuxième écueil – et, d’après mon expérience, le plus courant – est la réaction excessive. Un enquêteur bien intentionné, craignant de se tromper ou d’être critiqué, se sent obligé d’aller bien plus loin que ne le justifie la situation. Il élargit le champ de l’enquête, interroge plus de personnes que nécessaire et consacre bien plus de temps à cette affaire qu’elle ne le mérite. Il en résulte une enquête disproportionnée par rapport au problème initial, ce qui engendre ses propres problèmes, notamment pour les personnes concernées, mais aussi en termes de temps et de ressources pour l’organisation.

Il existe ici une distinction importante entre une enquête « défensive » et une enquête « défendable ». Une enquête défendable est une enquête proportionnée, dont le champ d'application est bien défini et qui repose sur un raisonnement clair. Une enquête défensive est une enquête qui va trop loin dans l'espoir de couvrir tous les angles possibles, et qui, de ce fait, finit souvent par manquer de précision et de crédibilité.

Je vous conseille de toujours faire appel à un regard extérieur lors d’une enquête : un ami bienveillant mais critique, qu’il s’agisse d’un responsable des ressources humaines, d’un collègue plus expérimenté ou d’un spécialiste externe. Convenez ensemble de la portée de l’enquête avant de commencer, et prévoyez une étape de vérification avant de l’étendre. Vous pouvez toujours aller plus loin si nécessaire, mais il est beaucoup plus difficile de réduire la portée de l’enquête une fois que vous êtes en plein milieu.

En résumé : il faut adapter l'ampleur de l'enquête à la gravité du problème. Toutes les signalements ne nécessitent pas une enquête approfondie. La proportionnalité n'est pas un raccourci, c'est une bonne pratique.

Conclusion

Les enquêtes en milieu professionnel sont véritablement complexes, et les enjeux sont considérables. Que vous soyez un professionnel expérimenté des ressources humaines, un cadre supérieur responsable de la gestion de ces dossiers, ou un responsable hiérarchique confronté à sa première enquête, la pression pour bien mener à bien cette mission est bien réelle.

Ce qui me rassure – et ce qui, je l’espère, vous rassurera également –, c’est que les erreurs les plus courantes sont aussi celles qu’il est le plus facile d’éviter. Choisissez le bon enquêteur. Justifiez la portée de votre enquête. Veillez à respecter le principe de proportionnalité. Et n’hésitez pas à demander de l’aide.

Chez Safecall, nous accompagnons les organisations à chaque étape du processus. Si vous souhaitez savoir comment nous pouvons vous aider à répondre à vos besoins en matière d’accompagnement des enquêtes, ou si vous souhaitez consulter l’intégralité des conclusions de notre dernier rapport comparatif – notamment les données sur la hausse des taux de signalement et leurs implications pour les employeurs –, nous sommes toujours à votre disposition.

À propos de l'auteur : Tim Smith