En début de semaine, nous avons publié le rapport de référence 2026 sur le lancement d'alerte, qui rassemble une année de données anonymisées sur le lancement d'alerte provenant de plus de 1 200 organisations à travers le monde. Afin d'examiner ce que ces résultats signifient concrètement, nous avons accueilli lors d'un webinaire Jenny Segal, fondatrice et PDG de Speaking with Images, ainsi que Victoria Spurdle, responsable du lancement d'alerte chez Brown & Brown Europe.
Leurs points de vue – qui couvraient la culture d'entreprise, la sécurité psychologique et l'expérience opérationnelle sur le terrain – ont permis d'ancrer les données de cette année dans un contexte organisationnel concret. Si le rapport comparatif met en évidence des changements manifestes dans la manière dont les employés s'expriment, un thème est revenu sans cesse tout au long de la discussion : la culture reste le facteur déterminant.
De plus en plus de personnes prennent la parole – mais les chiffres à eux seuls ne disent pas tout
Les données de 2026 montrent une hausse continue du nombre de signalements effectués via les canaux externes de dénonciation. À première vue, cela semble indiquer une prise de conscience accrue et une plus grande disposition à faire part de ses préoccupations. Cependant, comme cela a été évoqué lors du webinaire, une augmentation du nombre de signalements ne signifie pas nécessairement une augmentation des cas de fautes professionnelles.
Il vaut mieux considérer le nombre de signalements comme un indicateur de la confiance, de l'accessibilité et de la fiabilité des dispositifs d'alerte. Victoria a expliqué que, chez Brown & Brown, la plupart des préoccupations sont encore soulevées en interne en premier lieu. Cela témoigne de la solidité des relations existantes et d'une culture dans laquelle les employés se sentent à l'aise pour signaler les problèmes dès leur apparition.
Cette distinction est importante. Les organisations dotées d'une culture d'entreprise forte enregistrent souvent davantage de signalements, et non l'inverse – précisément parce que les employés sont convaincus que le fait de faire part d'une préoccupation donnera lieu à des mesures justes et proportionnées.
Les canaux de communication évoluent, mais le contact humain reste essentiel
L'une des tendances les plus marquantes de l'étude comparative de cette année est la transition continue vers les canaux de signalement numériques. Alors que le téléphone était autrefois le canal de signalement dominant – représentant 56 % des signalements en 2019 –, il n'en représente plus aujourd'hui que 23 %.
Cependant, la discussion menée lors du webinaire a confirmé que cela ne rendait pas pour autant les interactions humaines superflues. Certaines catégories de problèmes – notamment celles liées au harcèlement, aux brimades ou à la discrimination – continuent d’être signalées de manière disproportionnée par téléphone. Comme l’a fait remarquer Jenny Segal, lorsque les problèmes sont très chargés en émotions, les gens souhaitent souvent s’expliquer, et pas seulement fournir des informations.
D'un point de vue culturel, cela souligne l'importance du choix. Un dispositif d'alerte qui, sur le papier, garantit le respect des règles mais qui, dans la pratique, limite la manière dont les personnes peuvent faire part de leurs préoccupations, risque de nuire au sentiment de sécurité psychologique.
L'anonymat : une protection, pas un échec – mais c'est la culture qui détermine la suite des événements
Le rapport de référence montre également que les niveaux d'anonymat ont augmenté de 9 % depuis 2019. Il s'agit là d'un défi bien connu pour de nombreuses organisations, en particulier lorsque les signalements anonymes sur le Web contiennent peu d'informations.
Au cours du webinaire, les deux intervenants ont été clairs : l'anonymat n'est pas, en soi, le signe d'une culture d'entreprise défaillante. Pour beaucoup, c'est justement ce qui leur permet de s'exprimer. Cela dit, les signalements anonymes posent bel et bien des difficultés pratiques pour les enquêtes, surtout lorsque les signalements manquent de détails ou que les auteurs ne donnent pas suite après avoir fait part de leurs préoccupations.
Ce qui fait la différence, c'est la manière dont les organisations réagissent. Comme l'a expliqué Victoria, Brown & Brown met fortement l'accent sur la culture d'entreprise: une communication cohérente, des formations régulières, un soutien visible de la part de la direction et des messages clairs sur ce qui se passe lorsqu'une personne prend la parole. Au fil du temps, ce travail de fond sur la culture d'entreprise permet de réduire la peur – et, par conséquent, le recours à l'anonymat.
Le message du webinaire était clair : on ne peut pas « éliminer » l'anonymat par la conception, mais on peut influencer le sentiment de sécurité des utilisateurs afin qu'ils se sentent suffisamment en confiance pour aller au-delà.
La culture d'entreprise se forge – pour le meilleur ou pour le pire – au niveau des responsables hiérarchiques
Un thème récurrent tant dans le rapport de référence que lors de la discussion en webinaire a été le rôle des responsables hiérarchiques. Les données montrent systématiquement que, dans la plupart des organisations, les responsables hiérarchiques restent les premiers interlocuteurs vers lesquels les employés se tournent pour faire part de leurs préoccupations.
Jenny Segal a souligné les implications culturelles de cette situation : les gens quittent rarement une organisation en tant que telle ; ils quittent plutôt des relations personnelles. Lorsque les responsables manquent de confiance en eux, d’empathie ou de formation, cela a un impact direct sur la sécurité psychologique – et détermine si les préoccupations sont soulevées dès le début ou si elles s’aggravent par la suite.
Les cultures d'entreprise les plus solides sont celles où les responsables hiérarchiques ne se contentent pas d'appliquer des directives, mais possèdent également les compétences nécessaires pour écouter, réagir de manière appropriée et faire remonter les problèmes si besoin.
Les attentes en matière de gouvernance ne cessent de croître – et la culture en est le fondement
Au-delà de la culture d'entreprise, les organisations évoluent également dans un environnement réglementaire de plus en plus complexe. Les conseils d'administration et les comités d'audit sont tenus de faire preuve d'indépendance, d'exercer un contrôle, de signaler les problèmes à leurs supérieurs et d'assurer un suivi lorsque des préoccupations sont soulevées.
Victoria a expliqué comment les signalements d'irrégularités chez Brown & Brown sont examinés au niveau du conseil d'administration, avec une vue d'ensemble des tendances, des résultats des enquêtes et des mesures prises. Mais, comme nous l'avons vu, la gouvernance ne fonctionne que si elle s'appuie sur une culture d'entreprise. Les données et les tableaux de bord ont leur importance, mais la confiance, la cohérence et le comportement des dirigeants comptent tout autant.
La leçon à retenir : la culture de la prise de parole n'est jamais « achevée »
S’il y a un message qui est ressorti clairement de ce webinaire, c’est bien celui-ci : une culture de la parole libre ne se construit pas uniquement grâce à un système. Elle se forge au quotidien à travers le comportement des dirigeants, les compétences des responsables hiérarchiques, la communication et la manière dont les préoccupations sont traitées une fois qu’elles ont été exprimées.
Le rapport de référence 2026 fournit des informations essentielles sur les tendances émergentes ; mais comme Jenny et Victoria nous l'ont rappelé, la véritable question pour les organisations n'est pas seulement de savoir ce que révèlent les données, mais aussi ce que vivent les personnes lorsqu'elles décident de s'exprimer.